A medida que se suavizan las restricciones pandémicas, está claro que un gran cambio en la forma de trabajar llegó para quedarse: el trabajo híbrido. Sin embargo, estos entornos corren el riesgo de crear nuevas desigualdades y exacerbar las que ya existen. Para que los empleadores garanticen la equidad, maximicen el rendimiento y mantengan la cohesión cultural en los acuerdos de trabajo híbridos, deben tener en cuenta estas cinco dimensiones prácticas de la inclusión al diseñar políticas híbridas y navegar por nuevas formas de trabajar.
1. Reclutamiento e incorporación remota.
Con el cambio de prácticas de contratación e incorporación a virtuales en el último año, muchos nuevos empleados nunca habían conocido a sus futuros equipos en persona antes de aceptar sus trabajos. Muchos responsables políticos de RR. HH. seguirán entrevistando a los graduados virtualmente en el futuro. Este enfoque tiene ventajas: en primer lugar, reduce el coste de entrada para los graduados de entornos socioeconómicos más bajos que tal vez no puedan reubicarse en busca de un trabajo. También ofrece la oportunidad de revisar las prácticas de incorporación existentes y tener en cuenta las diferentes experiencias, antecedentes y expectativas que aportan los nuevos miembros del equipo.
Para crear una experiencia de incorporación más coherente, podemos aprender lecciones de lo que hemos aprendido durante la pandemia sobre la mejor forma en que las personas reciben información en casa. Por ejemplo, las universidades que trasladaron su enseñanza a Internet descubrieron que la fragmentación de largas conferencias en ráfagas de aproximadamente 15 minutos funcionó mejor. Las empresas pueden crear un catálogo de vídeos cortos que describan todos los aspectos de la incorporación, como tutoriales sobre cómo configurar la tecnología y navegar por los procesos. A continuación, el empleador puede reunir a los nuevos miembros para una sesión en la que hagan preguntas sobre los vídeos en pequeños grupos de cinco personas o menos. Juntos, el videocatálogo y el seminario íntimo preparan el escenario para una experiencia de incorporación coherente a la vez que satisfacen las necesidades individuales.
Una parte importante del éxito en el trabajo es tener la preparación y la formación adecuadas para hacer su trabajo. El trabajo a distancia otorga un valor cada vez mayor a la capacidad técnica, y ponerse en marcha cuando se trabaja desde casa se ha convertido en una habilidad esencial. Para aquellos que son menos expertos en tecnología, la creación de una oficina en casa improvisada no era algo natural. Es posible que a otros ni siquiera se les haya proporcionado el equipo necesario o no tengan los medios para comprarlo, lo que pone de manifiesto una brecha en el patrimonio. Antes de la pandemia, un técnico IT in situ normalmente configuraba el ordenador portátil, el teléfono y el monitor de un empleado; solucionaba cualquier problema de red o de software y, por lo general, estaba disponible para las preguntas frecuentes de «¿Cómo puedo…?» preguntas. Darle a la gente la opción durante la incorporación de autoseleccionar su nivel de conocimientos tecnológicos puede ayudar a los empleadores a determinar y programar la asistencia IT remota para que los empleados estén preparados.
Además, una vez en el puesto, la formación puede ser inconsistente y depender de la calidad del director. En una oficina, es más fácil recoger información y formas de trabajar mediante ósmosis. La curva de aprendizaje de los trabajadores remotos puede ser más pronunciada que la de los que van a la oficina con frecuencia y, por lo tanto, pueden ser etiquetados como menos competentes o productivos que sus compañeros en el lugar.
Las empresas pueden implementar un sistema de amigos, emparejando a los nuevos titulares con un empleado más experimentado. Esta persona se convierte en la persona a la que recurren las preguntas informales diarias y la información de la empresa, lo que ayuda a garantizar que los empleados a distancia no se pierdan el aprendizaje informal del que se benefician los de la oficina.
2. Trabajando juntos
La distancia física puede llevar a la distancia psicológica. Es mucho más fácil ponerse en contacto con los compañeros cuando se comparte un espacio físico. A menudo, una mirada basta para saber si Sarah, de finanzas, está teniendo un mal día. Los intercambios de oficina con colegas fuera de las zonas de trabajo o departamentos inmediatos tienen un efecto positivo en el funcionamiento de la organización y pueden afectar rendimiento efectivo. Estas comunicaciones informales contribuyen a la cultura y funcionalidad más que herramientas de comunicación como el correo electrónico y la mensajería instantánea.
Una solución es abrir la puerta de la oficina virtual. En el pasado, una puerta física abierta indicaba que estaba bien entrar y hablar con su colega. Sin señales visibles de lo ocupado que está un colega, la gente podría dudar en ponerse en contacto con ellos. Cuando trabaje de forma remota, utilice la barra de estado de confianza. Un mensaje como «¡Abierto para chats!» junto con un círculo verde de estado da permiso para cerrar la brecha de distancia. Las empresas también pueden desarrollar un sentido de lugar con la realidad virtual y las salas de reuniones virtuales para crear un sentido de pertenencia y compartir. El espacio tecnológico para reuniones virtuales es floreciente y ofrece a los empleadores cada vez más opciones sobre cómo dar vida a estas salas.
3. Resolver conflictos
Otro impacto en la inclusión del trabajo híbrido es el potencial de acoso silencioso. Si bien una ventaja del trabajo a distancia es que es un poco más fácil evitar al matón de la oficina, un inconveniente es que también puede llevar a más conflictos interpersonales en general. Cuando alguien ya se siente marginado, puede que le resulte más difícil hablar. Perder esas perspectivas reduce la calidad del rendimiento de un equipo, especialmente en tareas de alta complejidad o creativas en las que pueden existir alternativas y debates fundamental.
Fomentar un entorno en el que se oigan todas las voces requiere un aumento seguridad psicológica para que su gente sienta que puede hablar cuando hay un conflicto interpersonal. Una forma de hacerlo es mostrar cómo se ve un conflicto saludable. Los empleados deben sentir que pueden tener las conversaciones difíciles necesarias en una zona productiva y libre de juicios. Después de todo, ¡participar en un debate civil es saludable! Demuestra que las personas dentro de un equipo pueden tener puntos de vista contradictorios, y no pasa nada.
4. Cohesión del Equipo
Además, en tiempos de incertidumbre económica, es más probable que los empleados se formen grupos, por lo general a lo largo de algunos dimensión de similitud. Si bien el impacto de estos grupos en la pertenencia puede ser obvio, el impacto empresarial lo es menos. Los efectos secundarios desafortunados incluyen la exclusión de conversaciones clave y la renuencia a compartir información. Estos grupos pueden incluso dictar a quién se le asignan proyectos clave o cuentas. Los miembros del equipo que regresan a la oficina mientras otros trabajan de forma remota pueden formar un» grupo dentro de un grupo» donde los que están en casa participan menos en la resolución de los problemas del equipo y en el intercambio de conocimientos y puede considerarse menos útil que colegas en la oficina.
Una forma eficaz de dividir estos grupos internos es garantizar que la información fluya de forma fluida y difusa por la organización identificando» lazos débiles.» En las redes sociales, los lazos son las relaciones entre diferentes personas y su fuerza depende de la cantidad de tiempo, la intensidad y la proximidad entre las personas. Los lazos fuertes, como los que existen entre colegas del mismo equipo, forman parte de redes densas y son importantes para fomentar la cohesión dentro del equipo. Sin embargo, los vínculos débiles, como los conocidos o los contactos casuales, no deben pasarse por alto, ya que son fundamentales para difundir información en las organizaciones: proporcionan conexiones únicas entre dos puntos, actuando como puente entre silos de información.
Dentro de los equipos, también es importante asegurarse de que las personas no caigan en el error de atribución fundamental, en el que los fallos personales o de los trabajadores ubicados en el mismo lugar se atribuyen a la situación, mientras que los fallos de los que trabajan desde casa se atribuyen a su disposiciones. Es más difícil entender el contexto de las personas que están lejos, por lo que animar a las personas a dar una explicación de sus acciones puede ayudar a otros a entender su situación y a construir una mayor cohesión del equipo.
5. Promociones
Se ha demostrado que la proximidad a los gerentes aumentar las tasas de promociones cuando los hombres se reportan a otros hombres. Esto puede deberse a una relación percibida entre productividad y visibilidad, aunque nunca se haya establecido tal relación. Al final, son las creencias sobre la productividad y el rendimiento las que determinan los salarios, las promociones y las oportunidades. En un mundo pospandémico, es muy posible que veamos brechas inexplicables entre los que trabajan de forma remota y los que pasan tiempo cara a cara con el jefe en el lugar.
La productividad y, por lo tanto, el rendimiento, varían mucho según el entorno de cada uno. Por ejemplo, usted realmente lo es más creativo en la cafetería del barrio. Tener plantas en el lugar de trabajo puede mejorar la atención y niveles de productividad. Y trabajar en un espacio con buena ventilación y calidad del aire mejora el rendimiento.
En un mundo laboral híbrido, el entorno del hogar desempeñará un papel protagonista en términos de producción. Es probable que las personas con dinero y privilegios tengan una oficina en casa dedicada, mientras que otras pueden estar más en un apartamento compartido y trabajar en un espacio poco ideal, como la encimera de la cocina. A medida que aumenta el número de personas que trabajan juntas en un espacio y disminuyen los metros cuadrados por persona, se reduce la productividad se puede esperar. Esto también causa otro problema: la lucha por el ancho de banda Wi-Fi. En un estudio interno de empleados de Microsoft, El 59% informó tener que utilizar su teléfono como punto de acceso para evitar interrupciones de la conexión. Que los niños estén en el entorno de trabajo también afecta a la productividad. Según un estudio, el 85% de las mujeres con responsabilidades de cuidado de los hijos informaron de que sus responsabilidades de cuidado hacían que fuera un poco o mucho más difícil asistir al trabajo, al igual que el 70% de los hombres que eran cuidadores.
En un mundo híbrido, también es natural ver cambios en los mecanismos de recompensa, algunos de los cuales pueden dejar a la gente fuera. ¿Cómo le ha prestado atención a quién y por qué ha cambiado? Los rasgos que se percibían como valiosos en una oficina presencial y que posteriormente se recompensaban pueden no ser tan eficaces virtualmente. Por ejemplo, tener una mayor voluntad de comunicarse y sentirse cómodo iniciando relaciones sociales puede ser más difícil de ver en entornos remotos.
Una forma de vigilar el impacto de los cambios en los mecanismos de recompensa es auditar quién recibe qué y por qué, y asegurarse de que la gente lo sepa. Esto logra dos cosas. Primero, empezará a ver patrones emergentes que favorecen a un grupo sobre los demás. En segundo lugar, llamar la atención sobre el hecho de que este seguimiento de quién es ascendido anima a los directores a prestar atención a sus asignaciones.
A medida que elabore los planes y políticas de trabajo híbridos de su empresa, tenga en cuenta las desigualdades que el trabajo híbrido puede crear o empeorar. Diseñar teniendo en cuenta estas dimensiones prácticas de la inclusión es fundamental para crear una organización equitativa.
